目前,“三會一層”履職不到位的問題比較突出,包括:股東大會未有效發(fā)揮管控作用,董事會缺乏對戰(zhàn)略定位、風險偏好、業(yè)務發(fā)展速度和規(guī)模的合理控制,監(jiān)事會對董事會與高管層的監(jiān)督職能未充分發(fā)揮,董事會和監(jiān)事會人員缺位現(xiàn)象突出,等等。對此,需要推動各金融機構盡快規(guī)范公司治理結構,讓“三會一層”各司其職、有效制衡、協(xié)調運作
“三會一層”包括股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層,是公司治理的核心。在此前中國銀保監(jiān)會召開的中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會上,“三會一層”中存在的突出問題被重點關注,其中包括股東行為不合規(guī)不審慎、董事會履職有效性不足、高管層職責定位存在偏差、監(jiān)事會監(jiān)督不到位等方面。
“公司《章程》‘擺著看’、董事充當‘大花瓶’、監(jiān)事只是‘做樣子’!币晃粯I(yè)內人士說,“三會一層”問題凸顯,若未有效治理,不僅影響公司的決策和效率,損害投資者和廣大消費者的利益,而且會成為金融防風險的隱患。
已成公司治理重點
早在今年初,原中國銀監(jiān)會發(fā)布的《2018年整治銀行業(yè)市場亂象工作要點》,第一項工作即劍指公司治理不健全,其中明確提到,“三會一層”履職不到位,股東大會未有效發(fā)揮管控作用,董事會缺乏對戰(zhàn)略定位、風險偏好、業(yè)務發(fā)展速度和規(guī)模的合理控制,監(jiān)事會對董事會與高管層的監(jiān)督職能未充分發(fā)揮,董事會和監(jiān)事會人員缺位現(xiàn)象突出。
有業(yè)內專家撰文指出,目前一些公司從股東到高管,各利益相關方未形成正確的治理理念,特別是大股東、董事會、管理層沒有養(yǎng)成權力制衡、監(jiān)督制約的習慣,制衡機制薄弱,治理邊界不清,治理驅動力不足,對自身的治理狀況缺乏清晰認識。
究其成因,則較為復雜。比如,一些中小銀行資產規(guī)模較小,業(yè)務品種相對單一,采用類似大型銀行“三會一層”的規(guī)范治理架構,成本較高;還有一些中小銀行,由于歷史原因,股東構成較為復雜,“三會一層”名存實亡,規(guī)范治理難度較大等,部分保險公司也存在類似的問題。
中小銀行和保險公司如何根據規(guī)模大小和業(yè)務復雜程度來構建合理的公司治理結構,形成科學的激勵和制衡機制,無疑面臨很多現(xiàn)實挑戰(zhàn)。尤其是很多中小銀行股份制改造已經多年,但公司治理的效果卻一直不能讓各方滿意。
此次中小銀行及保險公司公司治理培訓座談會進一步明確,持續(xù)健全法人治理結構,將作為打好防控金融風險攻堅戰(zhàn)的重要抓手。顯然,推動各公司盡快規(guī)范公司治理結構,讓“三會一層”各司其職、有效制衡、協(xié)調運作,已成為眼下公司治理的重點。
適合自己才最有效
“三會一層”涉及四者關系,四者間既不能缺位,也不能越位,更不能錯位。上海銀行相關負責人表示,要做到這一點,建立治理架構、制度體系,只是第一步,更重要的是在各自職責邊界內找到工作抓手。
據介紹,近年來上海銀行圍繞戰(zhàn)略決策、實施,重點探索董監(jiān)事會履職切入點和工作方式。如在規(guī)劃制定過程中,董事會改變傳統(tǒng)開會審議的做法,全程參與到編制過程中,前期醞釀階段,獨立董事對規(guī)劃編制小組開展專題培訓;中期討論階段,以董事會戰(zhàn)略委員會為平臺進行專家論證;規(guī)劃實施階段,建立規(guī)劃執(zhí)行評估機制,實現(xiàn)過程把控。
另外,監(jiān)事會在列席董事會、與高管層交流等傳統(tǒng)方式基礎上,聚焦公司戰(zhàn)略開展專題調研,對相關業(yè)務實施起到了促進作用。
江蘇常熟農商行相關負責人認為,要努力尋求契合自身發(fā)展特點的治理模式,既不機械照搬,也不搞成形式上的“花架子”。適合自己的,才是最有效的。
農商行起源并扎根于縣域,相比大銀行,“三會一層”運作更易受鄉(xiāng)土文化影響。該行相關負責人認為,在實踐中要契合縣域鄉(xiāng)土文化特點,揚長避短地來開展規(guī)范自治。如該行把董事履職考核與會議出席情況、開展調研情況、駐行工作天數(shù)、獨立發(fā)表意見建議情況等掛鉤,倒逼各類別董事積極參加會議,主動發(fā)表意見,讓執(zhí)行董事不再“一言堂”,其他董事不再只是“勾勾票”“拍拍手”,并通過全程錄音,確保可追溯。
破除“本土治行”觀念
據原中國銀監(jiān)會公布的數(shù)據,截至2017年12月底,銀行業(yè)金融機構法人共4549家,其中,農村商業(yè)銀行1262家,占比接近30%,是小銀行公司治理的重點領域。
縣域農商行脫胎于鄉(xiāng)鎮(zhèn)農信社,地域情結和本土觀念容易形成思維定式,習慣于從內部選拔管治團隊,不少縣域農商行存在“本土治行”的瓶頸與局限性。
為破除“本土治行”帶來的發(fā)展局限性,各地農商行紛紛探索,如面向全國公開選聘董監(jiān)事、公開招聘總行高級管理層成員,吸納了熱愛和愿意扎根農村金融事業(yè)的優(yōu)秀管理干部和高素質專家學者。這些外來的“董監(jiān)高”人盡其才,為農商行改革發(fā)展轉型提供了有力支撐。
除了招募外來人才,一些農商行還探索與大行合作,提高公司治理水平。如常熟農商行與交通銀行達成全面戰(zhàn)略合作關系后,主動商請交通銀行向董事會、高管層、中層團隊派駐金融科技、零售轉型、內部審計、風控建模等領域的管理干部與專業(yè)人才,并實質參與該行日常公司治理和經營管理。目前,雙方圍繞公司、零售、金融市場、風控、信息科技等領域開展了130多項合作,有效提升了公司治理水平。 (經濟日報·中國經濟網記者 陸 敏)