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　　重慶農(nóng)商銀行：抓住股東穿透管理這個“牛鼻子”，我行將股東穿透、關(guān)聯(lián)交易管理等作為股東股權(quán)管理的重點領(lǐng)域。走出股權(quán)管理的“新路子”。

　　平安銀行：大股東“不缺位、不錯位、不越位”。積極履行股東責(zé)任，支持銀行補充資本，平安集團近年來先后5次注入資本近400億元。

　　招商銀行：招行成立至今31年，之所以發(fā)展的比較穩(wěn)、比較快，現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的體制因素。我認為好的銀行公司治理就是“始終堅持董事會領(lǐng)導(dǎo)下的行長負責(zé)制”。

　　上海銀行：處理好股權(quán)集中與分散的關(guān)系，努力構(gòu)建健康良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)。股權(quán)問題是公司治理的根源，健康的股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理有效運行的基礎(chǔ)。股權(quán)結(jié)構(gòu)沒有整齊劃一的標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵在于根據(jù)不同的內(nèi)外部治理環(huán)境，選擇合適的結(jié)構(gòu)。

　　中原銀行：經(jīng)過2014年、2015年兩次增資擴股和2017年H股上市，形成了基礎(chǔ)股東、主要股東和大股東（戰(zhàn)略股東）三個層級的“天壇式”股權(quán)結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)股東為持股在2%以下的原13家城商行眾多股東；主要股東為5-8家持股在2%-5%的股東；大股東（戰(zhàn)略股東）為3-5家持股比例在5%-10%的股東�！　�

　　常熟農(nóng)商行：引導(dǎo)股東參與治理推動共治�？h域農(nóng)商行主要吸納農(nóng)民、農(nóng)村各類經(jīng)濟組織入股，與大銀行相比，股東數(shù)量廣而多，股權(quán)結(jié)構(gòu)小而散，股東難免出現(xiàn)“搭便車”心理。

　　重慶農(nóng)商銀行：董事會定戰(zhàn)略，每年都制定明確的涉農(nóng)信貸增長目標(biāo)，今年將服務(wù)鄉(xiāng)村振興納入戰(zhàn)略規(guī)劃，提出力爭未來五年累計投放涉農(nóng)貸款2000億元。監(jiān)事會抓監(jiān)督，每年通過集中監(jiān)督檢查“三農(nóng)”和小微貸款增速、余額占比、客戶變動等，定期由監(jiān)事長帶隊到分支機構(gòu)實施專項檢查，有效督導(dǎo)戰(zhàn)略落地。

　　招商銀行：30多年來，招行管理層始終具有日常經(jīng)營自主權(quán)，充分保持市場化活力。但這并不意味著董事會可以做“甩手掌柜”。董事會主要著眼于宏觀性、基礎(chǔ)性、長遠性問題。

　　太平洋壽險：太保集團對壽險公司股東大會、董事會和監(jiān)事會進行統(tǒng)籌管理，在壽險董事會委派董事，通過派駐董事會秘書指導(dǎo)和協(xié)調(diào)壽險董事會具體工作。

　　上海銀行：監(jiān)事會在列席董事會、與高管層交流等傳統(tǒng)方式基礎(chǔ)上，重點聚焦戰(zhàn)略實施，建立專題調(diào)研機制，發(fā)揮監(jiān)督作用。

　　平安銀行：我行的董事會中，獨董占比最高，強調(diào)專業(yè)化決策，制定了“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方針，確保轉(zhuǎn)型順利推進。

　　大地保險：構(gòu)建高質(zhì)量的董事會。突出董事會在防范重大風(fēng)險方面的核心作用。

　　常熟農(nóng)商行：董事不充當(dāng)“花瓶”。把董事履職考核與會議出席情況、開展調(diào)研情況、駐行工作天數(shù)、獨立發(fā)表意見建議情況等掛鉤，倒逼各類別董事積極參加會議，自發(fā)參與決策，主動發(fā)表意見。

　　大地保險：黨的領(lǐng)導(dǎo)是有效公司治理的核心與保障。國有金融機構(gòu)黨委始終要在三會一層中占據(jù)核心地位，在政治站位、把關(guān)定向方面發(fā)揮決定性作用，確保企業(yè)堅持正確的政治方向，有效貫徹落實“保險業(yè)姓�！�，守住不發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險的底線。

　　上海銀行：處理好黨建與公司治理的關(guān)系，將黨的核心作用與公司治理有效融合。將黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理，是建設(shè)新時代中國特色公司治理機制的重大創(chuàng)新，也是落實“黨對一切工作的領(lǐng)導(dǎo)”的重要體現(xiàn)。作為市屬金融企業(yè)，上海銀行充分發(fā)揮國企黨建優(yōu)勢，將黨的領(lǐng)導(dǎo)貫穿于公司治理和經(jīng)營管理之中。

　　招商銀行：一是程序融合，將黨委研究作為重大決策的前置程序。二是人才融合，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和市場化人才選聘有機結(jié)合。三是治理融合，把黨的正確領(lǐng)導(dǎo)最終體現(xiàn)在銀行做強做優(yōu)做大上來。一是程序融合，將黨委研究作為重大決策的前置程序。二是人才融合，堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)和市場化人才選聘有機結(jié)合。三是治理融合，把黨的正確領(lǐng)導(dǎo)最終體現(xiàn)在銀行做強做優(yōu)做大上來。

　　上海銀行：處理好股東風(fēng)險隔離與戰(zhàn)略合作的關(guān)系，實現(xiàn)股東與銀行的相互促進、共同發(fā)展。股東與銀行間的關(guān)系是公司治理中最關(guān)鍵的一對關(guān)系，也是中小銀行公司治理的難點。處理得好，形成協(xié)同，能助推銀行發(fā)展；處理不好，造成掣肘，往往影響銀行發(fā)展。

　　重慶農(nóng)商銀行：引進價值認同的“同路人”。堅持“志同道合、互助共贏”原則，優(yōu)先考慮具有先進理念、看好農(nóng)村市場、有利于互相促進的合作伙伴。

　　太平洋壽險：一是建議針對集團型保險公司的監(jiān)管重點放在母公司層面。二是建議加強公司治理分類監(jiān)管，充分體現(xiàn)“扶優(yōu)限劣”的監(jiān)管導(dǎo)向。三是建議進一步強化信息披露的剛性約束。

　　中原銀行：（一）建議盡快出臺商業(yè)銀行股權(quán)激勵指引，完善商業(yè)銀行激勵機制，支持高管團隊股權(quán)激勵，促進商業(yè)銀行的穩(wěn)健與可持續(xù)發(fā)展。（二）建議監(jiān)管部門在銀行股東資格準(zhǔn)入上加強與司法等相關(guān)部門的協(xié)調(diào)力度，在法律法規(guī)制定方面進行有效對接。

　　重慶農(nóng)商銀行：一是建議監(jiān)管部門建立與境外監(jiān)管機構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)機制。二是建議監(jiān)管部門建立戰(zhàn)略投資者準(zhǔn)入預(yù)審機制。三是建議對公司治理健全、風(fēng)險管控有力的農(nóng)村金融機構(gòu)，適當(dāng)鼓勵開展直銷銀行、金融科技創(chuàng)新等試點機會，拓寬服務(wù)實體經(jīng)濟途徑，助推鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略落地。